Wie durch ein strukturiertes Strategievorgehen in Spitälern und Pflegeheimen das “alles und überall” im Schweizer Gesundheitswesen vermieden werden kann.
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Autor: François Muller, CEO Muller Healthcare Consulting
“Strategy means choice” sagte einst der renommierte Ökonom Michael Porter und genau dabei geht es letzten Endes bei einer Strategieentwicklung. Die strategischen Führungsgremien von Spitälern, Pflegeheimen und anderen Leistungserbringern sind gefordert, sich für die Ziele und das Marktverhalten ihrer Institutionen zu entscheiden und können so einen Beitrag für ein effizientes Gesundheitswesen leisten. Dies ist vor dem Hintergrund des jüngsten Prämienschocks wichtiger denn je. In der Tat lässt sich durch gute abgestimmte Strategien vermeiden, dass alle Leistungen überall angeboten werden. Schlussendlich steigert gezielte Spezialisierung sowohl Qualität als auch Effizienz.
Muller Healthcare Consulting hat über die letzte Dekade zahlreiche Leistungserbringer bei ihrer Strategieentwicklung begleitet. Dieser Artikel beleuchtet den Prozess der Strategieentwicklung. Im Modell von Muller Healthcare Consulting ist dieser Prozess in 6 konsequente Schritte unterteilt (siehe Abbildung 1).
Eine Strategie beginnt mit einer fundierten Analyse
Die ersten zwei Schritte des Vorgehens zielen darauf ab, eine solide Basis für die spätere Diskussion und Entscheidungsfindung rund um die Strategie zu erstellen und die getroffenen Entscheidungen allen Akteuren nachvollziehbar erläutern zu können. Strategien sollten nicht auf Mutmassungen, unfundierten Meinungen oder persönlichen Präferenzen von strategischen Führungsmitgliedern oder Beratenden basieren, sondern auf einem datengetriebenen und evidenzbasierten Fundament ruhen. Der erste Schritt widmet sich der Institution selbst: Welche Leistungen werden heute in welcher Qualität und Effizienz angeboten? Wie ist die Historie und Kultur der Institution zu beschreiben? Wie sehen die finanziellen Kennzahlen aus? Wie sind die Ergebnisse der Befragungen von Mitarbeitenden und Patient:innen? Bei all diesen Fragen wird sich einerseits auf Daten, andrerseits auf Mitarbeitende gestützt, welche mittels strukturierter Interviews miteingebunden werden. Ziel dieses ersten Schrittes ist, eine Rundumschau der Institution zu erstellen und sie dabei stets mit Benchmarks zu vergleichen.
Im zweiten Analyseschritt wird sich dem Markt angenommen: Hierbei ist zunächst eine Analyse des regulatorischen Umfelds notwendig, um Leitplanken für die spätere Strategieentwicklung zu setzen. Beispielsweise muss geklärt werden, welche Leistungsaufträge im Markt überhaupt noch zu vergeben sind. Auf Basis von «Stakeholder Mappings» werden in diesem Schritt interne und externe Akteure befragt. Ein elementares Element bildet anschliessend die Marktsimulation. Hierfür wird aufgrund demographischer Projektionen, Morbiditätsraten und weiteren Daten der Markt für die Zukunft simuliert. So kann genau bestimmt werden, wie viele Patient:innen oder Bewohnende in einer bestimmten Region zu versorgen sind. Ein Beispiel einer solcher Simulation für ein Pflegeheim ist in Abbildung 2 beschrieben.
Schliesslich beleuchtet die Konkurrenzanalyse, welche Leistungen durch Mitbewerbende angeboten werden. Dieser Abgleich erlaubt den Entscheidungsträgern, bewusste Entscheidungen für die strategische Ausrichtung zu treffen und somit das “alles und überall” zu vermeiden.
Die Entwicklung und Bewertung der strategischen Optionen – der kreative Teil Auf Basis einer soliden Analyse, werden in den Schritten 3 und 4 Workshops organisiert, an welchen in der Regel ausgewählt Verwaltungsrats- und Geschäftsleitungsmitglieder teilnehmen. Hierbei werden die Teilnehmenden mit einem strukturierten Set an strategischen Optionen konfrontiert, welche es zu bewerten gibt. Hierbei wird jeder Stein umgedreht und alle Optionen zunächst offengelegt: In welchen Geschäftsfeldern könnte man theoretisch aktiv sein? Was sind mögliche Spezialisierungsschwerpunkte? Sollen einzelne Angebote ausgebaut oder reduziert werden? Was für Optionen gibt es in Bezug auf die Immobilienstrategie und auf die Arbeitgeberpositionierung? In diesem dritten Schritt können bereits einige Optionen eliminiert werden. Dies ist ein elementarer Prozess, denn entscheiden heisst auch ganz klar “Nein” zu einzelnen strategischen Optionen zu sagen.
Aus den übrig gebliebenen strategischen Optionen werden zumeist zwischen 3 und 5 Szenarien gebildet. Diese Szenarien werden anschliessend einer detaillierten Bewertung unterzogen: Hierzu wird für jedes Szenario der Investitions- und Fremdfinanzierungsbedarf berechnet, eine Planerfolgsrechnung erstellt und kalkuliert, ob das für jedes Szenario notwenige Personal überhaupt rekrutiert werden kann. Neben diesen harten Fakten werden aber auch weichere Faktoren beurteilt: Wie beeinflusst jedes Szenario die Unternehmenskultur, die Zufriedenheit von Patient:innen und Mitarbeitenden; gibt es politische Implikationen. Auf Basis dieser Bewertungen kann das Führungsgremium dann die Entscheidungen für die zukünftige Ausrichtung seiner Organisation treffen.
Keine Zeit für Plattitüden: die Strategieformulierung und -Umsetzung Strategien, die lediglich Leitsätze wie “gute Qualität liefern wollen”, “professionell agieren” oder “ein guter Arbeitgeber sein” präsentieren, verlieren an Bedeutung und werden irrelevant. Solche Strategien sind mehr Schein als Sein und tragen wenig zur tatsächlichen Weiterentwicklung bei. Vielmehr müssen die getroffenen Entscheidungen bezüglich künftiger Leistungen, Arbeitgeberstrategie, Digitalisierungsmassnahmen und Immobilienstrategie in einer Vision sowie in konkreten Massnahmen übersetzt werden. Elementar ist dabei, eine realistische und konkrete Roadmap für die Umsetzung der Massnahmen zu definieren. Diese Roadmap ist die gemeinsame und klare Vereinbarung zwischen strategischer und operativer Führung, an welcher sich beide stets messen können. Nach der Verabschiedung der Strategieformulierung ist die Kommunikation essenziell: Hier empfiehlt sich eine Roadshow bei den wichtigsten Stakeholdern. Insbesondere für Mitarbeitende ist es wichtig, dass die getroffenen Massnahmen nachvollziehbar sind. Und genau an dem Punkt sticht die strategische Analyse: Wenn den Mitarbeitenden der Konnex zwischen Marktanalyse und Entscheidungen klar aufgezeigt werden kann, sind sie auch fast immer im Boot.
In vielen Projekten, die wir begleiten durften, ist die Strategie auch Startschuss für grosse Digitalisierungs- oder Neubauprojekte. Wie es dann weitergeht, haben wir in einem früheren Artikel (in 6 Schritten zum Neubau) beleuchtet - ebenfalls in 6 Schritten, wobei die Strategieentwicklung der erste Schritt ist.
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